Methodiek Risman

In veel gevallen wordt gedacht, dat door middel van het identificeren van risico’s en het vullen van het risicodossier reeds aan goed risicomanagement is voldaan. Echter zeker wanneer risicomanagement bij moet dragen aan een aantoonbare verlaging van het risicoprofiel, is het wederkerend uitvoeren van alle stappen noodzakelijk.

Eigenlijk hetzelfde als bij de DEMMING-circle.

Om beter de verschillen tussen het traditionele denken en het risico denken uiteen te zetten, is de volgende tabel opgenomen.

Traditioneel denken	Risicodenken
Gefragmenteerd	Integraal
Ad hoc	Continue
Reactief	Pro actief
Alleen (grote) financiële risico	Bredere focus (ook niet-financieel)
Risico als barrière voor succes	Risico is een kans op succes
Alleen op kosten gebaseerd	Meer op waarde gebaseerd
Hulpmiddel voor het management	Communicatiemiddel voor het gehele projectteam

 

Risicomanagement kan ook leiden tot onderscheidend vermogen. Dit komt voor de opdrachtnemer het duidelijkst tot zijn recht in de aanbestedingsfase van een project. In deze fase worden risico’s ingeschat door de inschrijvende partij om te komen tot een bedrijfseconomisch verantwoorde inschrijving. Aan de risico’s worden veelal financiële consequenties gehangen, die opgenomen worden in de inschrijving. Hieraan zit dus enerzijds een bedrijfseconomisch belang en anderzijds een commercieel belang. Om hierin een goede balans te vinden en bewuste keuzes te maken, is een risicoanalyse in deze fase zeer wenselijk. Door het (op de juiste wijze) uitvoeren van een risicoanalyse kunnen in breed perspectief risico’s geïdentificeerd worden. Dit voedt het bedrijfseconomisch belang. Vervolgens wordt door middel van de kwalificatie van de risico’s en de beheersmaatregelen bepaald hoe groot het risico is en welke financiële consequenties dit zou kunnen hebben. Daarmee kunnen expliciet keuzes voor de inschrijving worden gemaakt, wat het commerciële aspect dient.

Resumerend kan worden gesteld, dat risicomanagement op diverse momenten en wijzen bij kan dragen aan het projectsucces. Een voorwaarde is wel, dat er op de juiste wijze met risicomanagement wordt omgegaan. Het uitvoeren van een eenmalige, slecht gestructureerde risicosessie heeft weinig zin. Voor het echt verlagen van het risicoprofiel van het project dient risicomanagement een integraal onderdeel uit te maken van het proces.

De RISMAN-methode

Sinds 1995 is voor het uitvoeren van een risicoanalyse een methode beschikbaar, de zogenaamde RISMAN-methode, een instrument voor risicoanalyse en risicomanagement van infrastructuurprojecten.

Deze methode is destijds ontwikkeld in een samenwerkingsverband tussen Rijkswaterstaat, ProRail, Twynstra Gudde, TU Delft en Gemeentewerken Rotterdam. Sinds 1995 is de RISMAN-methode veelvuldig toegepast. Zowel bij projecten en programma’s in de GWW en de B&U-sector, maar ook daarbuiten. (bron: www.risman.nl)

De methode bestaat eigenlijk uit 5 stappen, waarbij 4 van deze stappen in een repetitief proces zitten. Stap 1 en stap 5 betreffen eigenlijk dezelfde activiteiten.

Stap 0: vaststellen uitgangspunten

Tijdens de start van het proces, wordt een aantal uitgangspunten vastgelegd voor de verdere procedure. Het bepalen van de uitgangspunten is belangrijk, omdat deze eigenlijk niet of slechts heel moeilijk aan te passen zijn in een latere fase.
Allereerst dient bepaald te worden op welke aspecten de gevolgen van de risico’s beoordeeld worden. Het aantal aspecten is meestal vier, maar kan ook meer of minder zijn. Het heeft niet de voorkeur om maar op één aspect te beoordelen, omdat daarmee het prioriteren van risico’s niet onderbouwd kan worden gedaan. Te veel aspecten hebben ook geen zin, omdat dan niet gestuurd kan worden op de voor het specifieke project belangrijke zaken.
Om te bepalen welke aspecten gekozen moeten worden is een goed hulpmiddel om eerst de Kritische SuccesFactoren (KSF) te bepalen. Dit zijn de factoren, die voor de opdrachtgever en/of de gebruiker het slagen van het project bepalen. Vaak kunnen na het bepalen de KSF’s de aspecten voor het beoordelen van de risico’s worden bepaald. Om een eenduidige interpretatie van de aspecten te bewerkstelligen, is het aan te bevelen om een definitie van ieder aspect op te stellen. Zeker wanneer projecten langer lopen over verschillende fasen kan het handig zijn om terug te kunnen grijpen naar een definitie van een aspect.
Wanneer de aspecten zijn bepaald, moet per aspect worden aangegeven wanneer dit aspect al dan niet kritisch is. Dit wordt gedaan door per combinatie van kans en gevolg aan te geven wat de acceptatie is. Om dit te kunnen doen, moet vastgesteld worden hoe de kansklassen en de gevolgklassen gedefinieerd zijn. Dit houdt niet meer in dan: bij welke kans begint en eindigt een bepaalde kansklasse of onder welke omstandigheden is sprake van een bepaalde gevolgklasse. Vervolgens kunnen de acceptatieniveaus worden ingevuld. Hierbij wordt doorgaans de keuze gemaakt tussen de volgende niveaus:

• Acceptabel
• Aandachtspunt
• Kritiek
• Niet acceptabel

Omdat er diverse combinaties tussen kans en gevolg mogelijk zijn, wordt de invulling hiervan in een matrix weergegeven. Hieronder is een voorbeeld gegeven. Dit voorbeeld geeft tevens een stuk verduidelijking van de hetgeen hierboven is aangegeven.

Voor ieder gekozen aspect dient een dergelijke tabel te worden opgesteld. Het is wenselijk, dat deze tabellen in overleg met de gebruiker en/of opdrachtgever worden ingevuld, omdat daarmee aansluiting kan worden gevonden bij de werkelijkheid van het project. Wanneer voor alle aspecten de matrices gevuld zijn, kan naar de volgende stap in het proces worden gegaan.

Stap 1: uitvoeren risicoanalyse

Bij het identificeren van risico’s worden de risico’s uit het project vergaard en geregistreerd met als doel een zo compleet mogelijke set risico’s voor het project te verkrijgen. Er zijn drie mogelijke settings voor het vergaren van risico’s, te weten:

• Plenaire sessie
• Individuele interviews
• Themasessie

Bij een plenaire risicosessie zijn alle relevante projectteamleden aanwezig. Het voordeel van een dergelijke sessie is, dat er een soort groepschemie kan ontstaan, waardoor leden op basis van informatie of zienswijzen van anderen tot aanvullende risico’s komen. Het nadeel van een plenaire bijeenkomst is, dat individuele personen vanwege belangen niet alle bij hen levende risico’s benoemen. Tevens kunnen dominante personen een te grote stempel op een plenaire sessie drukken. Hoe een plenaire sessie wordt gestructureerd, komt later aan de orde.
Bij individuele interviews wordt met ieder projectlid afzonderlijk een sessie gehouden. Interviews zijn daardoor arbeidsintensiever. Het voordeel van een dergelijke sessie is wel, dat betrokkenen eerlijker zijn en zich niet opgejaagd of bedreigd voelen door overige projectleden. Het nadeel van het houden van interviews is, dat er geen groepschemie ontstaat, wat natuurlijk een logisch gevolg is. Hoe de interviews ingericht kunnen worden, komt later aan de orde.
Themasessies worden alleen toegepast voor het vergaren van risico’s voor één (belangrijk) onderwerp. Er wordt dan alleen geconcentreerd op het gekozen onderwerp. Een themasessie kan handig zijn bij specifieke omstandigheden of werkzaamheden in het project. Een themasessie wordt eigenlijk alleen plenair gehouden.
Wanneer gekeken wordt naar de benadering van het identificeren van risico’s, dan blijkt dat het eenvoudigweg vragen naar de risico’s bij betrokkenen niet tot een optimaal en volledig resultaat leidt. Indien gebruik wordt gemaakt van een actoren- en factorenanalyse, worden risico’s in breder perspectief verzameld. De actorenanalyse voorziet erin, dat de betrokkenen aangeven welke partijen er op welke wijze dan ook betrokken zijn bij het project. Dit kunnen partijen zijn, die direct of indirect betrokken zijn bij het betreffende project.
Wanneer de actoren bekend zijn, wordt de factorenanalyse gedaan, waarbij er per actor wordt bepaald welke risico’s deze actor in het project brengt. Hierbij wordt steeds gebruik gemaakt van diverse invalshoeken, de zogenaamde RISMAN-brillen (politiek/bestuurlijk, financieel/economisch, juridisch/wettelijk, technisch, organisatorisch, geografisch/ruimtelijk, maatschappelijk). Bij de factorenanalyse is het belangrijk om onderscheid te maken tussen de feitelijke (negatieve) gebeurtenis (het risico), de oorzaak en het gevolg. Hoe beter alledrie geduid kunnen worden, hoe beter het risico te plaatsen én te beheersen is. Er kan ook voor gekozen worden om direct de kans en de gevolgen van het risico mee te nemen in de analyse. In dat geval wordt de betrokkenen ook gevraagd om de kans te bepalen en per aspect aan te geven hoe groot het gevolg is. De hiervoor beschreven methode voor het identificeren van risico’s kan zowel voor de plenaire sessie als ook voor de individuele interviews worden gebruikt.
De resultaten van de identificatie worden verwerkt in het risicodossier. Hierin worden de risico’s ook geprioriteerd, zodat het grootste risico bovenaan staat. Daarmee is ook direct inzicht in de risico top-10, welke de meeste aandacht vraagt.

Stap 2: het opstellen van de beheersmaatregelen

Wanneer de risico’s zijn geïdentificeerd en geprioriteerd, kunnen de beheersmaatregelen worden opgesteld. Bij de beheersmaatregelen kan onderscheid worden gemaakt tussen preventieve en correctieve beheersmaatregelen. Het is natuurlijk logisch, dat voorkomen beter is dan genezen. Dit betekent dat het beter is om preventieve beheersmaatregelen op te stellen, dan correctieve. Wanneer het niet mogelijk is om risico’s te voorkomen, kan gekeken worden hoe de negatieve effecten beperkt kunnen worden.
Bij het opstellen van de beheersmaatregelen is het belangrijk dat deze juist geformuleerd zijn. Beheersmaatregelen dienen zo concreet en doelgericht mogelijk te zijn, waarbij het duidelijk is op welke wijze een maatregel uitgevoerd moet worden. De beheersmaatregelen dienen te voldoen aan de SMART-criteria.
Bij iedere beheersmaatregel wordt aangegeven wie de verantwoordelijke persoon is.

Stap 3: uitvoeren beheersmaatregelen

Beheersmaatregelen kunnen ingedeeld worden in twee categorieën, te weten beheersmaatregelen welke ingebed moeten worden in het proces van het project en beheersmaatregelen waarop een specifieke actie ingezet moet worden. Het verdient de voorkeur om een beheersmaatregel op te nemen in het proces, omdat daarmee een continue borging beter gewaarborgd is.

Stap 4: evalueren beheersmaatregelen

Bij de evaluatie van de beheersmaatregelen wordt beoordeeld in welke mate een beheersmaatregel is uitgevoerd en positief heeft bijgedragen aan het beperken van het bijbehorende risico. De evaluatie heeft logischerwijs alleen betrekking op de preventieve beheersmaatregelen. Er kan ook gekeken worden naar de correctieve beheersmaatregelen bij de opgetreden risico’s. Dit echter alleen ter beoordeling van het effect voor een volgend project of volgende situatie.
Voor de ‘procesmatige beheersmaatregelen’ dient nagegaan te worden in hoeverre de processen correct zijn doorlopen en specifiek hoe goed de stappen waarin het risico beheerst wordt tot uitvoering zijn gebracht.
Bij de beheersmaatregelen waaruit een specifieke actie voortvloeit, moet beoordeeld worden of deze actie is uitgevoerd en in hoeverre het resultaat daarvan tot een beperking van het risico heeft geleid.

Stap 5: bijwerken van de risico-analyse

Op basis van de evaluatie van de beheersmaatregelen en de actuele (project)situatie wordt op basis van stap 1 het risicodossier geactualiseerd.

Ondanks dat veel bouwgerelateerde partijen ISO 9001 gecertificeerd zijn wordt veelal een goede risico-analyse bij de start van een project achterwege gelaten.
Synquis vindt dit korte termijn denken en (financieel) onverstandig.
Dit omdat indien u niet de financiële middelen beschikbaar wil stellen om de relevante projectrisico bij de start van een project goed in beeld te brengen en hier een beheersplan bij op te stellen, hoe gaat u dan verder in het proces de onvoorziene zaken goed financieel afdekken en beheersbaar houden om toch binnen het taakstellende bouwbudget te blijven?

Indien u hier meer over wil weten dan kan Synquis u hier vrijblijvend verder over informeren.
Neemt u hiervoor contact op met een van onze adviseurs.